Валерия Губанова (род. 17 декабря 1979 года, Москва) – российский HR специалист ТОП уровня, эксперт, коуч, бизнес-трекер. Окончила Московский юридический университет им. В. Кикотя (2001), кандидат юридических наук. Имеет большой опыт работы в сфере недвижимости, FinTech, B2B.
Сегодня в гостях "Интервью Эйдж" Валерия Губанова, и мы поговорим о такой структурной составляющей любой организации как HR, и какие какие стратегии необходимо реализовывать компаниям для своего роста.
– Валерия, здравствуйте. В вашем портфолио достаточно много компаний, в которых вы руководите построением команды и набором специалистов. Как вы пришли в сферу по работе с персоналом?
– Это было случайно. Я проходила стажировку в Кадровом управлении ХК ГУТА. После двух месяцев директор HR управления предложил мне остаться в холдинге и возглавить HR в девелоперском стартапе. На тот момент достаточно много было хороших знаний трудового законодательства, понимание психологии личности и огромного желания развиваться. Так начался мой карьерный путь.
Сегодня в гостях "Интервью Эйдж" Валерия Губанова, и мы поговорим о такой структурной составляющей любой организации как HR, и какие какие стратегии необходимо реализовывать компаниям для своего роста.
– Валерия, здравствуйте. В вашем портфолио достаточно много компаний, в которых вы руководите построением команды и набором специалистов. Как вы пришли в сферу по работе с персоналом?
– Это было случайно. Я проходила стажировку в Кадровом управлении ХК ГУТА. После двух месяцев директор HR управления предложил мне остаться в холдинге и возглавить HR в девелоперском стартапе. На тот момент достаточно много было хороших знаний трудового законодательства, понимание психологии личности и огромного желания развиваться. Так начался мой карьерный путь.
Почти 9 лет я росла вместе с ГУТА. Это была прекрасная школа в прямом смысле слова. В последние годы моей работы бизнес сконцентрировался на конкретных проектах, и мы смогли за 3 года собрать совершенно новую команду молодых и амбициозных руководителей, специалистов, перешли на проектное управление и автоматизировали ключевые процессы. Именно этот опыт и дал мне тот старт, который позволил с годами расширить компетенции и смотреть на HR со стороны бизнеса. Не считаю себя классическим HRом, я смотрю на бизнес и работаю с ресурсами.
– В чем отличие классического HR компании от вашей роли в HR, когда анализируется весь бизнес целиком или, например, запускается множество проектах в рамках одной компании?
– Я рассматриваю персонал в качестве одного из основных ресурсов бизнеса. Если есть проблемы с сотрудниками: увольнения, низкая вовлеченность или с рынка не стремятся в конкретную компанию попасть, то причины не в том, что люди какие-то не такие, причины всегда внутри компании. Например, в организации операционной деятельности, в продукте или в организации продажи. Мой подход в решение вопросов в части персонала в том, что сначала ищу первопричину, помогаю с ней справиться и далее уже работаем в этом контексте с персоналом.
– В чем отличие классического HR компании от вашей роли в HR, когда анализируется весь бизнес целиком или, например, запускается множество проектах в рамках одной компании?
– Я рассматриваю персонал в качестве одного из основных ресурсов бизнеса. Если есть проблемы с сотрудниками: увольнения, низкая вовлеченность или с рынка не стремятся в конкретную компанию попасть, то причины не в том, что люди какие-то не такие, причины всегда внутри компании. Например, в организации операционной деятельности, в продукте или в организации продажи. Мой подход в решение вопросов в части персонала в том, что сначала ищу первопричину, помогаю с ней справиться и далее уже работаем в этом контексте с персоналом.
– Какие первопричины, ошибки в бизнесе по вашему опыту наиболее частые, которыми необходимо заняться перед работой уже непосредственно с персоналом?
– Сразу отмечу, что у каждой компании ошибки свои. Самые распространенное – это отсутствие целей, слабый менеджмент, стихийная постановка задач, отсутствие контроля. Далее список можно долго продолжать. Отдельно отмечу, даже акцент на этом поставлю, что часто проблемы возникают от найма. Именно найм, а не подбор. Когда идет найм, мы берем просто сотрудников на вакантные должности, а когда подбираем, то отбираем сотрудников, подходящих под компанию, команду, руководителя, задачи. Чувствуете разницу? А кажется, что найм и подбор одно и тоже.
– Что представляет собой HR стратегия, и из каких этапов она состоит?
– Учитывая, что стратегия – это некий план действий из точки, где мы сейчас находимся, в точку, куда хотим прийти, я начинаю с аналитики, информации по ключевым метрикам. Показываю состояние, как у нас сейчас. После этого идет так называемый SWOT анализ. Надо же понимать на что можем опираться и где у нас ограничения, зоны роста. После этого видение, цель, к чему хотим прийти и чего достичь. И далее – конкретно шаги или, как некоторые называют – дорожная карта. Это те действия, которые мы планируем делать, чтобы дойти до цели.
– В процессе аналитики какие метрики вы используете, чтобы найти слабые места в компании? И как потом в процессе вы определяете нужно ли работать над ними или оставить как есть, чтобы не тратить ресурсы?
– HR метрик много, пожалуй, самые основные, с которых можно начать, чтобы понять состояние компании - это текучесть персонала, затраты на персонал, вовлеченность и удовлетворенность сотрудников. Чтобы понять стоит ли результат моего анализа, чтобы на него тратить время, надо посмотреть на цели компании. Давайте на конкретном примере.
Компания ставит себе цель увеличить в текущем году оборот в 2 раза. При этом текучесть среди менеджеров по продажам составляет 70%, а причина тому низкая удовлетворенность, потому что нет оборудования, которое надо продавать, нерыночные цены у компании, отсутствие коммерческой политики и т.д. И становится очевидно, что проблема не в высоком проценте текучести персонала, а совсем в иной плоскости. В данном случае текучесть - это результат определенных управленческих решений или неэффективной работы смежных отделов. Отсюда и будет строится уже совместная работа с руководителями смежных подразделений и будут скорректированы мероприятия по работе с персоналом.
– Сразу отмечу, что у каждой компании ошибки свои. Самые распространенное – это отсутствие целей, слабый менеджмент, стихийная постановка задач, отсутствие контроля. Далее список можно долго продолжать. Отдельно отмечу, даже акцент на этом поставлю, что часто проблемы возникают от найма. Именно найм, а не подбор. Когда идет найм, мы берем просто сотрудников на вакантные должности, а когда подбираем, то отбираем сотрудников, подходящих под компанию, команду, руководителя, задачи. Чувствуете разницу? А кажется, что найм и подбор одно и тоже.
– Что представляет собой HR стратегия, и из каких этапов она состоит?
– Учитывая, что стратегия – это некий план действий из точки, где мы сейчас находимся, в точку, куда хотим прийти, я начинаю с аналитики, информации по ключевым метрикам. Показываю состояние, как у нас сейчас. После этого идет так называемый SWOT анализ. Надо же понимать на что можем опираться и где у нас ограничения, зоны роста. После этого видение, цель, к чему хотим прийти и чего достичь. И далее – конкретно шаги или, как некоторые называют – дорожная карта. Это те действия, которые мы планируем делать, чтобы дойти до цели.
– В процессе аналитики какие метрики вы используете, чтобы найти слабые места в компании? И как потом в процессе вы определяете нужно ли работать над ними или оставить как есть, чтобы не тратить ресурсы?
– HR метрик много, пожалуй, самые основные, с которых можно начать, чтобы понять состояние компании - это текучесть персонала, затраты на персонал, вовлеченность и удовлетворенность сотрудников. Чтобы понять стоит ли результат моего анализа, чтобы на него тратить время, надо посмотреть на цели компании. Давайте на конкретном примере.
Компания ставит себе цель увеличить в текущем году оборот в 2 раза. При этом текучесть среди менеджеров по продажам составляет 70%, а причина тому низкая удовлетворенность, потому что нет оборудования, которое надо продавать, нерыночные цены у компании, отсутствие коммерческой политики и т.д. И становится очевидно, что проблема не в высоком проценте текучести персонала, а совсем в иной плоскости. В данном случае текучесть - это результат определенных управленческих решений или неэффективной работы смежных отделов. Отсюда и будет строится уже совместная работа с руководителями смежных подразделений и будут скорректированы мероприятия по работе с персоналом.
– Валерия, как формирование новой команды зависит от целей компании, можете привести примеры? Насколько сложный этот процесс?
– Конечно. Самый жизненный пример – это автоматизация. Компания приняла решение, что необходимо автоматизировать свою деятельность (это может быть впервые, может быть усовершенствование текущего программного обеспечения). Для этих целей необходимо собрать не просто рабочую группу из числа сотрудников заинтересованных подразделений, но также привлечь с рынка. Это разработчики, бизнес-аналитики, руководитель проекта. Разные специалисты. Таким образом, формируется новая команда под конкретную цель компании.
Или вот еще один пример из моей практики: компания разработала новый продукт. Для того, чтобы его можно было эффективно выпустить на рынок и продать, необходимо использовать иные от принятых в компании на текущий момент инструменты. И для этой цели подбираются различные специалисты: бренд-менеджер, маркетолог, PR менеджер, менеджер по продажам… Разные.
И процесс формирования новой команды всегда непростой. Тут компания должна ответить себе на несколько вопросов: это проект или постоянная работа, команда формироваться будет из числа текущих сотрудников или с привлечением новых специалистов с рынка, а текущие сотрудники будут полностью переформатированы под новую деятельность и т.д.
И тут отмечу, какое бы решение компания не принята о том, как будет формироваться команда, самое главное – это подобрать сотрудников, которые будут подходить под конкретные задачи, под конкретного руководителя, под формат команды. Это важно, потому что команда – более сложный в управлении организм, чем коллектив.
– Компаниям на каких стадиях уже требуется специалист вашего уровня для разработки HR стратегий и внедрения организационного дизайна?
– Как правило это фаза активного роста компании или когда есть сложности в развитии в сторону цифровизации.
– Благодарим за информативные ответы и успехов вам в работе. С нами была эксперт в области управления человеческими ресурсами (HR) Валерия Губанова.
– Конечно. Самый жизненный пример – это автоматизация. Компания приняла решение, что необходимо автоматизировать свою деятельность (это может быть впервые, может быть усовершенствование текущего программного обеспечения). Для этих целей необходимо собрать не просто рабочую группу из числа сотрудников заинтересованных подразделений, но также привлечь с рынка. Это разработчики, бизнес-аналитики, руководитель проекта. Разные специалисты. Таким образом, формируется новая команда под конкретную цель компании.
Или вот еще один пример из моей практики: компания разработала новый продукт. Для того, чтобы его можно было эффективно выпустить на рынок и продать, необходимо использовать иные от принятых в компании на текущий момент инструменты. И для этой цели подбираются различные специалисты: бренд-менеджер, маркетолог, PR менеджер, менеджер по продажам… Разные.
И процесс формирования новой команды всегда непростой. Тут компания должна ответить себе на несколько вопросов: это проект или постоянная работа, команда формироваться будет из числа текущих сотрудников или с привлечением новых специалистов с рынка, а текущие сотрудники будут полностью переформатированы под новую деятельность и т.д.
И тут отмечу, какое бы решение компания не принята о том, как будет формироваться команда, самое главное – это подобрать сотрудников, которые будут подходить под конкретные задачи, под конкретного руководителя, под формат команды. Это важно, потому что команда – более сложный в управлении организм, чем коллектив.
– Компаниям на каких стадиях уже требуется специалист вашего уровня для разработки HR стратегий и внедрения организационного дизайна?
– Как правило это фаза активного роста компании или когда есть сложности в развитии в сторону цифровизации.
– Благодарим за информативные ответы и успехов вам в работе. С нами была эксперт в области управления человеческими ресурсами (HR) Валерия Губанова.
Интервью подготовил Владимир Михайлов