Сергей Герштейн (род. 9 февраля 1974) - российский предприниматель, управленец, программист, имеет опыт работы на руководящих должностях в Яндексе и Майкрософте, реализовывает коммерческие проекты, CEO сервиса в сфере ведения бухгалтерского учета и сдачи отчетности Knopka.com.
В последние несколько лет Сергей активно уделяет внимание масштабированию и развитию проекта бухгалтерского аутсорсинга “Кнопки”, и наше издание решило пообщаться на тему о том, зачем нужно считать юнит экономику, и как она складывается на примере бухгалтерской компании.
- Сергей, приветствуем вас. Мы выбрали эту тему, потому что, для любого стартапа или уже устоявшегося бизнеса, правильные метрики в экономике предприятия позволяют зарабатывать, заработать в будущем или, по крайней мере, привлечь инвесторов для масштабирования. Что для вас юнит-экономика, и когда вы сами впервые столкнулись с ней?
– Здравствуйте! Юнит-экономика для меня – это один из инструментов анализа бизнеса. Инструмент хороший, особенно полезный для построения моделей масштабирования. В целом, инструмент это не новый, известный давно и широко используемый. Я даже и не очень помню сейчас, когда с ним познакомился впервые. Но помню (или это наведённые воспоминания? 🙂), что тогда мне очень понравился этот новый взгляд – отбросить всё лишнее, и сконцентрироваться на главном, увидеть сразу перспективность бизнеса.Именно за возможность увидеть самую суть, самое главное, я и люблю этот инструмент.
Вы упомянули инвесторов, но юнит-экономика нужна не для того, чтобы их впечатлить. Она в первую очередь нужна для себя, чтобы понять, что происходит в бизнесе и какие есть перспективы. Если они интересные, то можно и с инвесторами разговаривать. Если нет, то о чём тогда и говорить?
- Насколько бизнес, оказывающий бухгалтерские услуги, масштабируем? Какие метрики вы используете для расчета масштабирования?
- Вы очень хорошо своим вопросом попали прямо в самую сердцевину проблемы. Действительно, с масштабированием бизнеса, оказывающего бухгалтерские услуги, есть очень большие сложности. И это очень хорошо видно на рынке компаний, предлагающих бухгалтерский аутсорсинг. Какого размера эти компании? Подавляющее большинство - это небольшие организации не более 10 сотрудников, которые обслуживают несколько десятков, иногда сотню-полторы клиентов. Исключений, в виде компаний большего размера, очень и очень мало.
В чём проблема? Почему не получается масштабировать бизнес? Дело в том, что классическая модель бизнеса бухгалтерского аутсорсинга – это артель. Каждый бухгалтер ведёт сколько-то своих клиентов, допустим 20. Два бухгалтера могут вести 40 клиентов, три - 60, и так далее. Где эффект от масштаба? А нет его! Даже хуже, эффект отрицательный. Чтобы вести 400 клиентов в такой модели, уже недостаточно иметь только 20 бухгалтеров. При таком масштабе компании необходим менеджмент, HR, юрист, и т.п. А ещё нужны системы контроля процессов и отслеживания задач. Получается, что для компании из трёх бухгалтеров, себестоимость ведения одного клиента заметно ниже, чем для компании бОльшего масштаба. Вот и не растут бизнесы.
Откуда же тогда берутся такие компании, как “Кнопка”, где число клиентов измеряется тысячами? Чтобы построить большую бухкомпанию, надо организовать бизнес принципиально по-другому. И дело всё как раз в юнит-экономике. Нам надо сделать процесс таким, чтобы прямые затраты на обслуживание каждого клиента были минимальны, пусть даже постоянные издержки на поддержку системы будут достаточно высоки. Да, при такой модели точка безубыточности будет высоко, компания не будет прибыльной, если у неё нет хотя бы нескольких сотен клиентов. Но зато выше этой точки эффект масштаба будет работать в плюс, и каждый дополнительный клиент будет повышать маржинальность бизнеса.
В последние несколько лет Сергей активно уделяет внимание масштабированию и развитию проекта бухгалтерского аутсорсинга “Кнопки”, и наше издание решило пообщаться на тему о том, зачем нужно считать юнит экономику, и как она складывается на примере бухгалтерской компании.
- Сергей, приветствуем вас. Мы выбрали эту тему, потому что, для любого стартапа или уже устоявшегося бизнеса, правильные метрики в экономике предприятия позволяют зарабатывать, заработать в будущем или, по крайней мере, привлечь инвесторов для масштабирования. Что для вас юнит-экономика, и когда вы сами впервые столкнулись с ней?
– Здравствуйте! Юнит-экономика для меня – это один из инструментов анализа бизнеса. Инструмент хороший, особенно полезный для построения моделей масштабирования. В целом, инструмент это не новый, известный давно и широко используемый. Я даже и не очень помню сейчас, когда с ним познакомился впервые. Но помню (или это наведённые воспоминания? 🙂), что тогда мне очень понравился этот новый взгляд – отбросить всё лишнее, и сконцентрироваться на главном, увидеть сразу перспективность бизнеса.Именно за возможность увидеть самую суть, самое главное, я и люблю этот инструмент.
Вы упомянули инвесторов, но юнит-экономика нужна не для того, чтобы их впечатлить. Она в первую очередь нужна для себя, чтобы понять, что происходит в бизнесе и какие есть перспективы. Если они интересные, то можно и с инвесторами разговаривать. Если нет, то о чём тогда и говорить?
- Насколько бизнес, оказывающий бухгалтерские услуги, масштабируем? Какие метрики вы используете для расчета масштабирования?
- Вы очень хорошо своим вопросом попали прямо в самую сердцевину проблемы. Действительно, с масштабированием бизнеса, оказывающего бухгалтерские услуги, есть очень большие сложности. И это очень хорошо видно на рынке компаний, предлагающих бухгалтерский аутсорсинг. Какого размера эти компании? Подавляющее большинство - это небольшие организации не более 10 сотрудников, которые обслуживают несколько десятков, иногда сотню-полторы клиентов. Исключений, в виде компаний большего размера, очень и очень мало.
В чём проблема? Почему не получается масштабировать бизнес? Дело в том, что классическая модель бизнеса бухгалтерского аутсорсинга – это артель. Каждый бухгалтер ведёт сколько-то своих клиентов, допустим 20. Два бухгалтера могут вести 40 клиентов, три - 60, и так далее. Где эффект от масштаба? А нет его! Даже хуже, эффект отрицательный. Чтобы вести 400 клиентов в такой модели, уже недостаточно иметь только 20 бухгалтеров. При таком масштабе компании необходим менеджмент, HR, юрист, и т.п. А ещё нужны системы контроля процессов и отслеживания задач. Получается, что для компании из трёх бухгалтеров, себестоимость ведения одного клиента заметно ниже, чем для компании бОльшего масштаба. Вот и не растут бизнесы.
Откуда же тогда берутся такие компании, как “Кнопка”, где число клиентов измеряется тысячами? Чтобы построить большую бухкомпанию, надо организовать бизнес принципиально по-другому. И дело всё как раз в юнит-экономике. Нам надо сделать процесс таким, чтобы прямые затраты на обслуживание каждого клиента были минимальны, пусть даже постоянные издержки на поддержку системы будут достаточно высоки. Да, при такой модели точка безубыточности будет высоко, компания не будет прибыльной, если у неё нет хотя бы нескольких сотен клиентов. Но зато выше этой точки эффект масштаба будет работать в плюс, и каждый дополнительный клиент будет повышать маржинальность бизнеса.
В этом и ответ на ваш вопрос про инструменты для расчёта масштабируемости. Если юнит-экономика такова, что прямая маржинальность ведения одного клиента высокая, то потенциал для масштабирования хороший. Чем выше постоянные издержки, тем выше будет точка безубыточности, но если рынок есть - это лишь вопрос первоначальных инвестиций.
– Сергей, как вы изменили бизнес-процессы в “Кнопке” так, чтобы затраты на каждого клиента свести к минимуму, и в чем отличие от первого варианта классического варианта бухгалтерского аутсорсинга? Ведь там и там, я так понимаю нужно тоже иметь и юриста, и HR, и менеджмент, то есть постоянные издержки.
– Конечно, постоянные издержки есть всегда. Более того, в большой компании они могут быть значительно выше. Например, в “Кнопке” довольно высокие постоянные издержки на R&D - это зарплата разработчиков, сервера и ПО. Эти затраты измеряются в миллионах рублей. Теоретически, мы могли вместо разработчиков нанять на те же деньги очень много бухгалтеров. Но разница как раз в unit-экономике.
Давайте попробуем просто посчитать. В классической бухгалтерской компании прямые издержки на ведение одного клиента - это, грубо говоря, 1/20 зарплаты бухгалтера. Пусть, для круглого счёта, это 100 тысяч рублей в месяц с налогами и рабочим местом. То есть, ведение одного клиента обходится в 5 000 рублей. Добавим ещё 1 000 в месяц на лицензии, софт и прочее-разное. Пусть средний чек у вас 10 000. Итого, маржа на одного клиента у вас 4000 в месяц.
Пусть у вас постоянные издержки ещё 300 тыс в месяц. Тогда точка безубыточности наступит при 75 клиентах. Если клиентов будет 150, то бизнес может приносить прибыль в 300 тысяч. Это мы для простоты считаем, что кроме бухгалтеров никого в компании нет, даже директора. На 150 клиентов вам надо 8 бухгалтеров - это ещё относительно может работать в формате артели, без менеджмента и прочего. А теперь пусть у вас не 150, а 300 клиентов. Бухгалтеров надо уже 16. Если бы они могли эффективно работать сами, то месячная прибыль была бы 900 тысяч. Но при таком размере бизнеса вам не обойтись без дополнительных людей и функций, зарплата которых с лёгкостью съест всю эту потенциальную прибыль, и вы вообще можете оказаться в минусе.
А теперь давайте рассмотрим другую юнит-экономику. Пусть у вас есть много разработчиков, юристы, HR и всякое прочее, так что в сумме ваши постоянные издержки 5 млн. руб. в месяц. Зато вы так автоматизировали учёт, что один бухгалтер может теперь вести не 20, а 500 клиентов. Получается, что при той же зарплате бухгалтера в 100 тысяч с налогами и рабочим местом, ведение одного клиента обходится вам в 200 рублей. А значит при том же среднем чеке в 10 000, каждый клиент приносит вам маржу в 9800. Точка безубыточности у вас будет выше - надо ведь покрыть все постоянные издержки. Вам нужно минимум 510 клиентов, чтобы выйти в плюс. Зато при 1000 клиентах ваша прибыль составит уже 4,8 млн. в месяц, а бухгалтеров нужно будет для ведения этой тысячи всего два. Эти все расчёты, разумеется, очень условны и примерны. В жизни всё немного сложнее. Но кажется, они неплохо показывают, как работает юнит-экономика.
– Спасибо за подробный ответ, в общем весь смысл в разработанном ПО, которое позволяет построить взаимодействие бухгалтера и клиента максимально быстро и просто? А может ли быть выгоден такой подход, допустим, сделать из бухгалтеров “конвейер”, то есть каждый бухгалтер отвечают за одну лишь часть бухгалтерии одного клиента, то есть одному скидываются счета, второму акты, третьему зарплату, четвертому налоги всех клиентов?
– Я бы, наверное, отметил в первую очередь не взаимодействие с клиентом (хотя это тоже важно), а автоматизацию процесса, то есть замену человека роботом. Именно это даёт в нашем случае максимальный эффект.
Что касается конвейера – да, вы совершенно правы. Причём, именно с построения конвейера мы и начинали когда-то. Разделили бухгалтеров на участки, сделали систему, которая для каждого клиента знает перечень операций и зависимостей их друг от друга, настроили логику по принципу Toyota Production System, чтобы не накапливать запасы, а делать в первую очередь то, что именно сейчас требуется следующему цеху.
Оптимизация конвейера очень важна, ведь для подготовки отчётности государство выделяет очень короткий срок. Вы не можете начать считать налог раньше 1 числа, пока не закончился предыдущий месяц, ведь нужно учесть все операции месяца. А сдать отчёт надо 20-ого. То есть у вас есть 20 дней, включая выходные. Казалось бы, полно времени, в чём проблема? Но теперь давайте учтём, что клиенты должны прислать вам все закрывающие документы, а им нужно время, чтобы всё собрать. Мы даём клиентам на это время до 15 числа месяца.
Получается, что полная информация для расчёта налога у нас есть только 15 числа, и впереди только 5 дней, чтобы по тысячам клиентам всё посчитать, отправить на согласование, получить подтверждение, и сделать отчётность. Согласитесь, звучит напряжённо? Так и есть! Поэтому очень важен правильный конвейер, который умеет приоритезировать задачи.
В первую очередь проводим выписку по тем клиентам, у которых нет ничего другого, их сразу можно брать в расчёт. Потом автоматически запускаем задачи по тем, кто уже прислал всю первичку. Параллельно выгружаем данные касс, ОФД, агентсткие отчёты маркетплейсов и т.п. Система всё автоматически приоритезирует.
Главная задача, чтобы последний цех конвейера - бухгалтер, который считает налог, был загружен с первого дня. Тогда всё успеем. Если правильно приоритезацию не построить, то в первые дни месяца будет высокая нагрузка в начале конвейера, а последний цех будет ждать работы и нервничать.
А в последние дни перед дедлайном всё будет наоборот - первые цеха всё обработали, а на выходе из конвейера адская битва за урожай с риском не успеть посчитать вовремя кого-то из клиентов. Но если всё сделать правильно, конвейерный подход и правда даёт возможность пробить “потолок” и научиться обслуживать больше клиентов. Хотя надо понимать, что юнит-экономику конвейер сильно не поменяет, ведь количество ручной работы он не снижает. А значит, что все ограничения, о которых говорили выше, всё равно сохраняются.
– Конечно, постоянные издержки есть всегда. Более того, в большой компании они могут быть значительно выше. Например, в “Кнопке” довольно высокие постоянные издержки на R&D - это зарплата разработчиков, сервера и ПО. Эти затраты измеряются в миллионах рублей. Теоретически, мы могли вместо разработчиков нанять на те же деньги очень много бухгалтеров. Но разница как раз в unit-экономике.
Давайте попробуем просто посчитать. В классической бухгалтерской компании прямые издержки на ведение одного клиента - это, грубо говоря, 1/20 зарплаты бухгалтера. Пусть, для круглого счёта, это 100 тысяч рублей в месяц с налогами и рабочим местом. То есть, ведение одного клиента обходится в 5 000 рублей. Добавим ещё 1 000 в месяц на лицензии, софт и прочее-разное. Пусть средний чек у вас 10 000. Итого, маржа на одного клиента у вас 4000 в месяц.
Пусть у вас постоянные издержки ещё 300 тыс в месяц. Тогда точка безубыточности наступит при 75 клиентах. Если клиентов будет 150, то бизнес может приносить прибыль в 300 тысяч. Это мы для простоты считаем, что кроме бухгалтеров никого в компании нет, даже директора. На 150 клиентов вам надо 8 бухгалтеров - это ещё относительно может работать в формате артели, без менеджмента и прочего. А теперь пусть у вас не 150, а 300 клиентов. Бухгалтеров надо уже 16. Если бы они могли эффективно работать сами, то месячная прибыль была бы 900 тысяч. Но при таком размере бизнеса вам не обойтись без дополнительных людей и функций, зарплата которых с лёгкостью съест всю эту потенциальную прибыль, и вы вообще можете оказаться в минусе.
А теперь давайте рассмотрим другую юнит-экономику. Пусть у вас есть много разработчиков, юристы, HR и всякое прочее, так что в сумме ваши постоянные издержки 5 млн. руб. в месяц. Зато вы так автоматизировали учёт, что один бухгалтер может теперь вести не 20, а 500 клиентов. Получается, что при той же зарплате бухгалтера в 100 тысяч с налогами и рабочим местом, ведение одного клиента обходится вам в 200 рублей. А значит при том же среднем чеке в 10 000, каждый клиент приносит вам маржу в 9800. Точка безубыточности у вас будет выше - надо ведь покрыть все постоянные издержки. Вам нужно минимум 510 клиентов, чтобы выйти в плюс. Зато при 1000 клиентах ваша прибыль составит уже 4,8 млн. в месяц, а бухгалтеров нужно будет для ведения этой тысячи всего два. Эти все расчёты, разумеется, очень условны и примерны. В жизни всё немного сложнее. Но кажется, они неплохо показывают, как работает юнит-экономика.
– Спасибо за подробный ответ, в общем весь смысл в разработанном ПО, которое позволяет построить взаимодействие бухгалтера и клиента максимально быстро и просто? А может ли быть выгоден такой подход, допустим, сделать из бухгалтеров “конвейер”, то есть каждый бухгалтер отвечают за одну лишь часть бухгалтерии одного клиента, то есть одному скидываются счета, второму акты, третьему зарплату, четвертому налоги всех клиентов?
– Я бы, наверное, отметил в первую очередь не взаимодействие с клиентом (хотя это тоже важно), а автоматизацию процесса, то есть замену человека роботом. Именно это даёт в нашем случае максимальный эффект.
Что касается конвейера – да, вы совершенно правы. Причём, именно с построения конвейера мы и начинали когда-то. Разделили бухгалтеров на участки, сделали систему, которая для каждого клиента знает перечень операций и зависимостей их друг от друга, настроили логику по принципу Toyota Production System, чтобы не накапливать запасы, а делать в первую очередь то, что именно сейчас требуется следующему цеху.
Оптимизация конвейера очень важна, ведь для подготовки отчётности государство выделяет очень короткий срок. Вы не можете начать считать налог раньше 1 числа, пока не закончился предыдущий месяц, ведь нужно учесть все операции месяца. А сдать отчёт надо 20-ого. То есть у вас есть 20 дней, включая выходные. Казалось бы, полно времени, в чём проблема? Но теперь давайте учтём, что клиенты должны прислать вам все закрывающие документы, а им нужно время, чтобы всё собрать. Мы даём клиентам на это время до 15 числа месяца.
Получается, что полная информация для расчёта налога у нас есть только 15 числа, и впереди только 5 дней, чтобы по тысячам клиентам всё посчитать, отправить на согласование, получить подтверждение, и сделать отчётность. Согласитесь, звучит напряжённо? Так и есть! Поэтому очень важен правильный конвейер, который умеет приоритезировать задачи.
В первую очередь проводим выписку по тем клиентам, у которых нет ничего другого, их сразу можно брать в расчёт. Потом автоматически запускаем задачи по тем, кто уже прислал всю первичку. Параллельно выгружаем данные касс, ОФД, агентсткие отчёты маркетплейсов и т.п. Система всё автоматически приоритезирует.
Главная задача, чтобы последний цех конвейера - бухгалтер, который считает налог, был загружен с первого дня. Тогда всё успеем. Если правильно приоритезацию не построить, то в первые дни месяца будет высокая нагрузка в начале конвейера, а последний цех будет ждать работы и нервничать.
А в последние дни перед дедлайном всё будет наоборот - первые цеха всё обработали, а на выходе из конвейера адская битва за урожай с риском не успеть посчитать вовремя кого-то из клиентов. Но если всё сделать правильно, конвейерный подход и правда даёт возможность пробить “потолок” и научиться обслуживать больше клиентов. Хотя надо понимать, что юнит-экономику конвейер сильно не поменяет, ведь количество ручной работы он не снижает. А значит, что все ограничения, о которых говорили выше, всё равно сохраняются.
Рынок бухгалтерского аутсорса за рубежом
– Как дела обстоят на рынках других стран в сфере бухгалтерского аутсорса по сравнению с российским? Есть ли у кого можно поучиться, или все-таки это специфика России, и самим приходиться прокладывать путь, чтобы масштабироваться?
– Поучиться всегда есть чему, это правда. Но надо признать, что если говорить о бухгалтерском аутсорсинге, в России рынок довольно специфичный. Во многих других странах для малого бизнеса учёт и отчётность очень проста. Часто предпринимателю достаточно один раз в год подать итоговый отчёт. Иногда нужны квартальные промежуточные отчёты, но тоже довольно простые.
Во многих странах владелец малого бизнеса лишь раз в год приходит к сертифицированному бухгалтеру, приносит ему все документы и выписки, платит за подготовку того самого годового отчёта, и забывает о нём ещё на год.
В России всё сильно сложнее. Даже для малого бизнеса существует очень много отчётов, которые надо сдавать в течение года в самые разные ведомства. И за ошибку или пропуск срока предусмотрены штрафы, которые эти самые ведомства хорошо научились собирать. Принял на работу нового сотрудника и не отчитался в положенный срок? Штраф. Не ответил на требование (запрос) от налоговой за 10 дней? Налоговая заблокирует счёт. Это сильно повышает риски предпринимателя и создаёт большой рынок бухгалтерских услуг. Наверное, можно сказать, что бухкомпаниям выгодна такая ситуация, иначе их услуги были бы гораздо менее востребованы. Хотя должен признаться, если бы правила игры со стороны государства не менялись так часто, наша работа была бы заметно легче и, возможно, дешевле.
Именно вот это отличие – высокая сложность учёта и отчётности даже для малого бизнеса – делают российский рынок бухгалтерских услуг особенным, не похожим на другие страны. Надо сказать, что ситуация тут постепенно меняется. Некоторое время назад появился статус самозанятого, для которого бухгалтер не нужен. Есть эксперименты с налоговым режимом АУСН, когда налоговая сама выступает в роли бухгалтера.
Возможно, когда-нибудь в будущем Россия приблизится к другим странам в этом вопросе. Это точно будет на пользу небольшим бизнесам. Каким-то бухгалтерам, наверное, придётся перепрофилироваться или уйти с рынка. Что ж, это нормально, так устроена жизнь. На рынке в любом случае останутся те, кто сможет давать клиенту востребованную ценность.
– Благодарим за уделенное время для интервью нашему издания. С нами был эксперт Сергей Герштейн, CEO сервиса Knopka.com
– Поучиться всегда есть чему, это правда. Но надо признать, что если говорить о бухгалтерском аутсорсинге, в России рынок довольно специфичный. Во многих других странах для малого бизнеса учёт и отчётность очень проста. Часто предпринимателю достаточно один раз в год подать итоговый отчёт. Иногда нужны квартальные промежуточные отчёты, но тоже довольно простые.
Во многих странах владелец малого бизнеса лишь раз в год приходит к сертифицированному бухгалтеру, приносит ему все документы и выписки, платит за подготовку того самого годового отчёта, и забывает о нём ещё на год.
В России всё сильно сложнее. Даже для малого бизнеса существует очень много отчётов, которые надо сдавать в течение года в самые разные ведомства. И за ошибку или пропуск срока предусмотрены штрафы, которые эти самые ведомства хорошо научились собирать. Принял на работу нового сотрудника и не отчитался в положенный срок? Штраф. Не ответил на требование (запрос) от налоговой за 10 дней? Налоговая заблокирует счёт. Это сильно повышает риски предпринимателя и создаёт большой рынок бухгалтерских услуг. Наверное, можно сказать, что бухкомпаниям выгодна такая ситуация, иначе их услуги были бы гораздо менее востребованы. Хотя должен признаться, если бы правила игры со стороны государства не менялись так часто, наша работа была бы заметно легче и, возможно, дешевле.
Именно вот это отличие – высокая сложность учёта и отчётности даже для малого бизнеса – делают российский рынок бухгалтерских услуг особенным, не похожим на другие страны. Надо сказать, что ситуация тут постепенно меняется. Некоторое время назад появился статус самозанятого, для которого бухгалтер не нужен. Есть эксперименты с налоговым режимом АУСН, когда налоговая сама выступает в роли бухгалтера.
Возможно, когда-нибудь в будущем Россия приблизится к другим странам в этом вопросе. Это точно будет на пользу небольшим бизнесам. Каким-то бухгалтерам, наверное, придётся перепрофилироваться или уйти с рынка. Что ж, это нормально, так устроена жизнь. На рынке в любом случае останутся те, кто сможет давать клиенту востребованную ценность.
– Благодарим за уделенное время для интервью нашему издания. С нами был эксперт Сергей Герштейн, CEO сервиса Knopka.com